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HOJE A idéia é fazer com que todos os funcionários se esforcem para melhorar o desempenho, aumentando o lucro que será dividido no final.
Damos o placar do dia a cada funcionário, e, se há algum problema na produção, ele aparece no relatório do dia seguinte. |
ACUMULADO ATÉ 8/9 |
| Produção - "vendas" Vendas, aqui equilavem à produção do dia. Multiplicamos a produção pelo preço de venda.
Sabemos que, aproximadamente, 1% de nossa produção não é vendida, o que significa que nosso break even fica entre US$ 14.000 e US$15.000. |
16.000 |
100% |
122.000 |
100% |
| CUSTO DOS BENS PRODUZIDOS: |
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| CUSTOS DIRETOS DE PRODUÇÃO |
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| Matéria-prima Matérias-primas custam entre 40% e 50% das vendas, dependendo do que estamos produzindo.
Se o custo fosse, digamos, 65%, eu procuraria fontes de desperdício. |
6.400 |
40% |
48.500 |
40% |
| Salários diretos Os funcionários que produzem pães, bolos, etc. São considerados custos diretos.
Entregas, manutenção, controle de qualidade são considerados custos indiretos.
Não temos cartão de ponto. Os funcionários digitam direto no computador a quantidade de horas trabalhadas.
Portanto esses números não são estimados |
1.300 |
8% |
9.100 |
5% |
| CUSTOS INDIRETOS DE PRODUÇÃO |
1500 |
100% |
1.500 |
1% |
| Salários indiretos |
900 |
6% |
6.300 |
5% |
| Estoques |
60 |
0% |
420 |
0% |
| Leasing de equipamentos Quando o pessoal de entrega viu o impacto que a área representa aqui, perguntaram como viabilizar a entrega com três carros em vez de quatro.
Nós alugamos freezers para armazenamento e o pessoal também têm de ser cuidadosos ao mover produtos dentro do freezer.
Se houver dano, é prejuízo. |
250 |
2% |
1.750 |
1% |
| Manutenção Meu pessoal usa equipamentos caros. Se temos de gastar US$12.000 para consertar máquinas vitais, o valor aparece aqui.
Assim, todo mundo sabe que as maquinas não podem quebrar com frequência |
200 |
1% |
1.400 |
1% |
| Luz e gastos em geral Os funcionários podem ver, aqui, que eles realmente contribuem para a produtividade apenas se certificando de que as luzes foram apagadas. |
350 |
2% |
2.450 |
2% |
| Outros |
360 |
2% |
2.520 |
2% |
| TOTAL DE CUSTOS DE PRODUÇÃO |
9.820 |
61% |
72.440 |
59% |
| MARGEM BRUTA |
6.180 |
39% |
49.560 |
41% |
| DESPESAS OPERACIONAIS Estes números de despesas operacionais não variam muito.
No começo de cada jogo (a cada mês, portanto), explicamos por que eventualmente um número mudou.
O valor do seguro, por exemplo, pode ter subido.
Aproveitamos a oportunidade para exmplicar como o valor do seguro é definido |
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| Administração, vendas, MKT, P&D |
1.780 |
11% |
12.460 |
10% |
| Custos com folha de pagamento |
128 |
1% |
896 |
1% |
| Seguros |
130 |
1% |
910 |
1% |
| Juros Cada vez que as taxas de juros sobem, discutimos os efeitos com todos os funcionários. Tomamos empréstimos para comprar novos equipamentos
É importante que todos entendam que novos e mais modernos equipamentos agilizam o trabalho, mas há ainda um impacto nos juros a ser considerado. |
250 |
2% |
1.750 |
1% |
| Infra-estrutura |
40 |
0% |
280 |
0% |
| Aluguel |
460 |
3% |
3.220 |
3% |
| Telefone |
70 |
0% |
490 |
0% |
| Vendas e despesas de MKT |
320 |
2% |
2.240 |
2% |
| Custos de pesquisa de desenv. |
20 |
0% |
140 |
0% |
| Benefícios/seguros |
189 |
1% |
1.323 |
1% |
| Depreciação |
730 |
5% |
5.110 |
4% |
| Outros |
575 |
4% |
5.110 |
4% |
| TOTAL DAS DESPESAS OPERACIONAIS |
4.592 |
29% |
32.844 |
27% |
| Lucro bruto antes dos impostos |
1.488 |
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16.716 |
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| Impostos e taxas (40%) |
595 |
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6.686 |
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| Lucro líquido depois dos impostos |
893 |
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10.030 |
8% No final do jogo, se nós não fizemos pelo menos 6%, reinvestimos esse mesmo percentual (6%)
Do restante, 20% são distribuídos entre os funcionários. Temos a cada seis meses uma distribuição de bônus baseada na graduação do funcionário
Mas, nesse jogo mensal, todos os cheques, inclusive o meu, são do mesmo tamanho |
| CÁLCULO DOS BÔNUS |
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| Lucro líquido menos 6% "já acertado" |
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7.320 |
6% |
| Lucro líquido restante |
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2.710 |
2% |
| Bônus do jogo (20% do valor acima) |
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542 |
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| Nº de funcionários/bônus individual |
58 |
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9 Este 9 é o equivalente ao bônus individual de cada funcionário, um valor acumulado do primeiro dia do jogo até o dia em que este relatório circulou.
No final de um jogo bem-sucedido, temos condição de distribuir cheques de US$150.
Ainda assim, no último mês de abril, as pessoas ficaram superfelizes quando distribuímos por toda a empresa cheques de US$66.
São esses cheques que as motivam a começar, no mês seguinte, um novo jogo, sempre na expectativa de levar, no final, um prêmio maior; |
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Assim, Castle começou abrindo os livros da empresa. Logo percebeu que pouco adianta mostrar um monte de números. Os funcionários precisam entender de onde vêm os custos para poder combatê-los. “Quando começamos a explicar, partimos da produção de um dia, 1.586 dólares”, diz. “Lembro-me bem do número porque pensei que os funcionários estariam imaginando o quanto eu estava ficando rico. Mas daquele número fomos tirando as despesas e acabamos, no final, com um lucro de 100 dólares. Então eu disse: ‘O.k., gente. Isso é tudo o que realmente fizemos – e não é muito’. Eles ficaram chocados.” Três anos depois de implantar o programa na Rhino, Castle conseguira cortar tanto os custos que os lucros cresceram 600%. Não foi só isso. Até conversas antes inamistosas passaram a ser mais fáceis. “Se alguém diz que seria uma boa idéia folgar três dias no Natal, eu digo tudo bem, mas isso vai nos custar 3.000 dólares em salários, sem nenhum centavo a mais em produção. Agora, todos querem saber quanto custa uma folga.